—— BEGIN ——
不管你在甚么公司、运营甚么产品，可能或多或少都接触过“活生生把1个10分的运营人逼成3、4分的管理”。
如巡航导弹般发达的互联网商业化水平，内部却是由石矛弓箭的管理水平支持。这是国内互联网最令我惊讶不已的地方。
很多互联网企业的管理能力远远达不到上世纪70年代管理大师德鲁克提出的思想水平。例如，权责对等、组织透明、扁平化、管理模式独特化等等。
管理大师德鲁克针对管理的定论之1就是：
这句哲学味满满的定论说的直白点就是：老板们，多“动点脑”，别就只是“动手抄”、“动口喊”。
但是上至老板高官、下至基层管理，又有多少人醉心于“成功公司”的管理模式、乃至玩弄各种权术伎俩，将团队整的上蹿下跳1地鸡毛。
那末，运营团队究竟需要怎样的管理呢？
运营管理模式由运营业务特点决定
遵守大师德鲁克的理念，管理的重要核心原则是：业务特点决定管理模式。
我们无妨先视察下运营的业务特点：
- 主动发起（类似销售）
- 1线接触用户（与人、人性打交道）
- 目标及成果不肯定性（互联网商业高度不稳定性）
- 4两拨千斤（策略对味与否对结果的影响极大）
这些特性基本上决定了要将运营人的个体能力发挥到极致，最少要保障运营人的以下工作发挥空间：
上述仅仅从工作内容的角度对运营管理提出的要求。
而当前管理业界不管是理论还是实践，对这些高级知识工作者（专业运营人）的管理模式其实尚处于摸索阶段。
那，调动高级知识工作者全力以赴完成运营目标，我们可以采取哪些更符合人性的管理措施呢？
李少加针对上述问题进行大量研究后（上周停更就是由于这个缘由），初步抛出了6步高效能运营管理措施，仅供参考：
高效能运营管理第1步
擒贼先勤王，管人先修己
管理1词自诞生起就饱含歧义：字面来看，很容易使人联想到“管控”、“上下级”等。
但是，德鲁克在多年前就提出：
1旦从这个视角审视管理者时，就不难发现为什么出色运营管理的第1步应是管好自己。否则，就会跟部份家长1样，自己每天棋牌麻将不亦乐乎，却要求孩子用功读书吃苦刻苦，结果也就呵呵了。
管理者要在团队中构成实质影响力，大条件是要能赢得团队的信任与尊重。那甚么类型的管理者才能赢得信任与尊重呢？
有两种：
第1种，业务能力牛气冲天型。业务专家高举大旗大伙儿后面随着冲准没错。
但现实是，运营管辖的业务范围广，单1运营技能不以下属太正常不过了。
也许是人们古老的酋长意识里认为“领导就是要比下属牛逼”，在这扭曲观念的引诱下，部份管理者为了寻求内心的平和（或是无意识）容易干出点严重挫伤团队感情的事，比如：
- 控制癖，不让下属自主发挥，1切听自己的，对工作事无巨细处处干涉；
- 争功癖，窃夺下属的创意，功劳自己的，黑锅下属背；
这就与管理内在目标——“让每一个人的知识长处充分发挥”相抵牾了。
那另外1种类型的管理者是怎样的？核心就4个字：“修己安人”（出自《论语》）。
- 言行1致，心态开放延续学习（这年头知识储量少的人很难有领导力）；
- 对外有担当，一马当先；
- 对内胸怀博大，尊重下属的劳动成果，别刻意制造信息不对称；
对，就是这么简单（最少比诡计阳谋简单的多吧）。
重申1遍，管理并不是科技，期待1套“完善管理制度”来提升团队水平无异于期待养狗的人遛狗时都会自觉捡自家狗屎。
团队成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平
* 注意：是乘法不是加法
差的管理者搭配再好的制度也是0分。
高效能运营管理第2步
数据目标，定还是不定？
运营管理的核心要务有两件：1是目标管控，2是团队效能最大化。
本文虽侧重探讨第2点。但运营“目标”制定是不是科学，会严重影响团队能力的发挥。因此，目标也需要优先纳入团队管理的探讨范围。
运营是不是要制定具体的数据目标、甚么时候、怎样制定，这1直是颇具争议又考验运营管理者境地的艺术活。
先说结论：目标要定，不管在运营的任何阶段（新产品、成长产品、成熟产品）。
理由很简单，运营是肩负着互联网企业“速度与豪情”的驱动部门，光有运营方向却不知道每步的具体目标，这不符合人脑的运作原理（大脑是具体目标驱动的，之前的推文有谈过），更别提让团队效能最大化。
如果连运营团队都不清楚自己的数据目标，其他产品研发及其他职能部门更弄不懂自己的工作节奏了。
那，我们该如何制定数据指标呢？
定的高了，要末把运营逼得“妖魔化，铤而走险”，要末把1些真正杰出的运营人材逼到竞争对手那边；定低了又抑制团队潜力的发挥。
我们可以从企业的本质去思考：企业就是为了经济效益而存在，这是企业的定义。
因此，我们无妨这样制定运营的阶段数据指标：
以团队的生存底线（盈亏平衡）的本钱换算成有功效户数作为目标底线，再基于经验判断，将之提高1定的涨幅作为“挑战目标”。
由于不需要非常精确（也精确不了），所以估算其实不复杂。
这是最低限度目标，具体的“挑战目标“可以视你对该行业的发展情况的经验判断——大环境好就拍多几个百分点，信心不大就守旧点。
简单制定目标数据的「公式」可总结以下：
目标用户数=团队生存底线所需用户数 * 有挑战的d增幅（经验判断）
那末，有1定经验的朋友可能会问：以“年”作为考核，时间周期是否是有点长？
推荐1个简单的考核周期评估方式，以产品市场的成熟度为根据，以下图所示：
我们可以根据产品市场成熟度初步选择1个较为公道的考核周期。
需要强调的是，不建议将它纳入运营团队的绩效指标内。它仅仅是1个方向，1个具体的努力目标。
运营毕竟不同等于销售，背多少指标很多少佣金，让运营背数据指标（却无同向比例嘉奖）对运营不公正，稍有不慎则会严重挫伤士气。工资高低已体现了个人能力，而绩效考察的是个人的投入程度。后续推文再专题探讨运营绩效。
除目标用户数外，用户满意度、活跃率、健康度也要建立相应的指标作为辅助指标，这些在拙作《进化式运营》中有浏览，不于此细谈。
目前我们谈完了管理者的个人（影响力）管理、目标管理（部份）这两个优秀团队管理的条件条件。接着我们具体要谈基于运营工作的这类独特性，如何最大程度的激活团队潜力。
高效能运营管理第3步
让员工参与决策流程中，病猫变猛虎
典型的运营任务转达是这样的：
这是典型“命令-控制”式管理，其本质与上世纪管理制造业工人的模式如出1辙。
但是，这对知识工作者却是完全行不通的，理由很简单，知识工作者的核心价值恰恰在于他的“专业性”，这类“命令式”的管理不就变相的在说：
这不把员工的核心价值都完全否定了？在员工意识中，意味着：
谁还有心情把活儿做的漂亮呢？
我们再看下另外一种任务转达模式：
这是典型的“达成决策共鸣”式管理。如果我们是小张，哪一种方式会让你更卖力呢？
管理的原则之1就是：组织透明化。所以，让员工参与决策流程是必要的，特别对运营这类“主动推动”工作的岗位而言。
让员工参与决策流程的制定最少有下述好处：
好处1.表明对知识工作者的尊重、对其劳动成果的肯定，唤醒员工心流状态
尊重员工。是1种让员工将工作视为“内在动机”的良药。
而“内在动机”与“心流”状态的激起、与“成绩感、快乐”都是密不可分的，有大量实验都确实证实开心工作、心流状态能极大的提升工作效能。（Madon & others ,1997）
好处2.让员工对战略意图与管理层到达深度1致（共鸣）
通常达成“决策共鸣”式转达会有1个反复确认、反馈、优化调剂的沟通进程。
比如上述活动策划进程中，小张可能会提出A/B/C3个方案，有些方案或许与公司的品牌战略不1致，这时候你作为领导就会提出异议说明理由，双方就可以进1步对战略思想达成共鸣，乃至优化战略。
好处3.能让员工为自己的决策负责到底
这类管理方式无疑能顺利的将“管理层决策”转化成“员工个人决策”。毕竟，在决策协商的进程中融入了部份乃至全部的员工个人决策想法，而个人1旦在公众眼前做出许诺就会坚持到底（Deutsch & Gerard,1955），同时还能产生“社会期望效应”、“社会唤醒效应”（Guerin,1993,1999）的正向影响。
当运营人深度参与决策，士气满满的履行“正确的事项”时，于管理者而言，还有哪些策略能进1步提升运营履行的成效么？
高效能运营管理第4步
为团队的有效创新力上满发条
对运营这类4两拨千斤的岗位，有效创新能力无疑是核心竞争力。
比方，1个好的创意文案比1般的文案假定提升30%的转化率，对1次千万级流量的普通暴光，最少额外带来几百万的用户数。
可想而知创新价值之大。
但是，尽人皆知，有效创新需要大量的时间本钱。工作时，迫于现实压力我们很难撇下眼前的工作事项，把自己关在厕所里蹲着憋创意是吧？
那，如何柔化“琐碎事务”与高价值创新所需要的“放空”之间的矛盾呢？
神经科学的实验证实，我们大脑的潜意识无时无刻都在运作，以我们意识不到的方式，其中有些运作的结果恰好能有效的解决工作中的1些困难，这便是我们产生“顿悟”、“灵感”的本源。
换句话说，在业余时间，哪怕你在发愣，但大脑潜意识的运算资源也会根据你的“实时体验”进行着各种匪夷所思的“空转”——反正空耗也是空耗。
但如果我们内心有些需要解决的重大问题，潜意识则会有“偏向”的运作，这能极大提升“解决问题所需的独创灵感”的几率。
这给到我们运营管理（其他需创意岗位亦同）很大的启示：如果能够激起团队的自主创新意识，就可以极大提升运营创新能力。
如何激起呢？最少要保障3个维度的条件，缺1不可：
主观条件条件，员工需要具有事业心
对部份职业素养很高的员工，实际上是自带这个特点的。而1旦团队中有超过半数这类员工，氛围起来以后，感染到其他人其实不难，所以对“修己安人”的管理者，这个条件自动就满足了。
制度条件条件，将员工的有效创新纳入KPI体系
人性是中性的，光是打鸡血画饼，就想凭着员工的主观意愿促进长时间的创新无疑是空中楼阁，没有相应的制度支持那也只是海底捞月。有效创新不但应当纳入KPI体系中，还应当赋予相当程度的权重。
唤醒有效创新意识的简单技能，用发问的方式
当主观意愿、制度基础均以具有，就剩1些具体的管理技能来唤醒员工的创新意识了。
怎样做？
可以通过发问的方式唤醒创新意识：
比如，以用户运营为例，探讨工作思路时，可以发问：“有没可能通过某种策略，在每次与个别用户沟通时，让用户向他的朋友推荐我们的产品？”
又比如，之内容运营为例，可以发问：“有没可能大幅度提升用户浏览内容后关注我们的愿望呢？”
好的发问永久都是触发我们大脑高效力运作的开关。
运营工作的最显著特点之1是，接触1线用户最为高频、也渗透最深的，这意味着两点：
- 运营人每次与用户接触都充当着产品形象代言人、品牌人格化身的角色；
- 运营人能比其他岗位更快的嗅到市场风向的变动；
前者意味着有潜伏的提升“用户口碑、虔诚度、传播率”的空间；
后者意味着“风险或机会”的发掘。
提升运营团队的对外感染力
前阵子选购跑鞋时，临时选择了1款跟最初不同的品牌。缘由是该品牌店员的销售，他本身就是个资深跑者，言语中很容易跟我产生共鸣——自带转化率。
可见，1旦运营团队具有足够感染力时，不管是言谈举止还是书面字句都彰显无遗，这类感染力能带来1种“情感力”这是1种比纯洁的“功能差异优势”更具持久性的竞争壁垒，能深入影响用户的决策。
让运营团队具有必要的感染力，并不是是“强迫灌输观念”（比如要求员工每天最少花1个小时深度使用产品）能够培养的。更重要的是在招聘环节把好关，招聘本身就对产品（触及业务）兴趣高度浓厚的运营人。
建立重大有效需求反馈机制
绝大部份用户，特别是新用户在体验产品出现问题时，都不会点击“意见反馈”，用户只晓得用脚投票——卸载走人。
反倒是运营人在各个渠道与用户接触的进程中可能会收到大量的“吐槽”，这些吐槽中有小部份对产品改进的价值非常大，毕竟用户在真实场景中通常比产品经理更明白本身的痛点。
为此，我们也必须建立相应的“有效需求反馈”机制，比如，公司应当为提交有效需求反馈，或最少让被采用的需求的提交者进行某种嘉奖。
高效能运营管理第6步 管理者不该做甚么
最后，谈1谈，哪些事，千万别做：
- 不要画饼洗脑，以诚相见更重要；
- 不要刻意制造信息不对称来保护本身权威，这会适得其反；
- 不要将下属的“观点差异”当作对你个人权威的“挑战”；
- 理念、理想、素养虽重要，但不能脱离必要的落地制度；
- 不要当众责备下属；
- 对突出贡献、用心、努力、获得进步的员工，不要吝啬1声夸赞；
- 隔级领导不要越级夸赞隔级下属的业务能力；
- 不要向下属传递你的个人负面情绪，自己消化；
用人不疑，疑人不用，学会信任是管理者的必修课，如果实在做不到信任，就用充分的沟通来弥补……
对下属“难以理解”的行动不要像大学生谈恋爱1样去猜，1定要双向沟通沟通再沟通。
尾声
李少加向来最鄙夷1类人：
这类人本质上就是缺少对知识的畏敬、缺少对他人时间、知识、价值的尊重。
国人夙来又热中于寻求新兴概念到了不可理喻的地步，也不管懂不懂，关键是能吹牛逼。
对“管理”这个存活了几百年的“老家伙”却丝毫没有1丝畏敬。
社会1方面大批量生产“全面浮浅”的人，另外一方面金融、科技、传媒的影响力又日趋增强，细思极恐。
管理说究竟是社会科学、自然科学、人文艺术3位1体的结合体，成就深不可测。
本文所谈的运营管理策略，不过9牛1毛。
最后，如果你是1名管理者，如果你暂时得不到管理要领，那就记住最简单的1句管理原则，两个字：
尊重！
作者：李少加
来源：人人都是产品经理
查看更多关于【运营管理】的文章
